| サプライチェーン･マネージメントとは | |
| 最近の企業経営改革コンセプトの流行は、「サプライチェーンマネージメント」です。
米国では早くから取り上げられ、導入事例も豊富にありますが、日本では、1998年春頃からようやく新聞 や雑誌にぼつぼつ紹介され始めました。1年経った今、それまでとは一変し、新聞･雑誌はもとより書籍や セミナーなどでも盛んに導入計画や事例が紹介されています。 |
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| 「サプライチェーンマネージメント」とはどんなものなのか | |
| ｢サプライチェーン｣とは、原材料からエンドユーザーまでの商品の加工やフローに関する
すべての活動のことをいいます。ここでは情報のフローも重要な役割を果たします。活動とはビジネスプロセス
ともいい、顧客の価値創造のメカニズムであり、機能の連鎖のことです。
その｢マネージメント｣とは、企業の持続的な競争優位性を確保するために、サプライチェーンの相互の連携を 改善していくすべての統合的な活動を言います。 別な言い方をすると、 「サプライチェーンマネージメント」とは、企業や組織の壁を超え、1つのビジネスプロセスとして経営資源 や情報を共有し、全体最適を目指して、プロセスのムダを徹底的に削減する経営手法のことです。 日本では一気通貫経営などとも紹介されていますが、イメージとしてはこの方が分かり易いでしょう。 それでは、なぜ、今、サプライチェーン･マネジメントが必要になったのでしょうか。 「ロジスティクス」と「製造業の生産管理」という2つの源流からその発展をたどってみましょう。 |
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| ロジスティクスからの発展 | |
| 1980年代、米国の流通業界では、新興の大手ディスカウントストアによる価格破壊が起こり、
伝統的なスーパーマーケットは大打撃を受けました。これに対抗するために、繊維･衣料品業界はQR
(Quick Response)、食料品･日用雑貨業界はECR(Efficient Consumer Response)として、既存の製造業、
流通業、小売業が同盟して、リードタイム短縮による迅速化、物流でのコストダウンを図り、顧客満足を向上
させる体制を構築しました。
これらは、EDI(電子的データ交換)、CALS(開発から生産・販売・廃棄にわたる情報の交換)、 EC(電子商取引)など情報技術の普及によって発展しました。 その後、メーカ内の工程、原材料の供給会社をも巻き込んだ全体最適化を目指すようになり、 これが現在のSCMにつながっています。 |
| 製造業の生産管理からの発展 | |
| 製造業での経営管理手法としては、1960年代に生産管理からMRP
(Material Requirements Planning: 資材所要量計画)コンセプトが生まれ、それが70年代にMRPⅡ
(Manufacturing Resource Planning: 製造資源計画)へと進化してきました。この時代は、作れば売れた時代で、
メーカの都合で作っていれば良かった時代でした。
その後、モノ余りの時代となり、消費者が望んでいるものを、タイミング良く、安価に供給できなければ 企業は生き残っていけない時代となりました。このような時代背景から、米国では80年代に、顧客満足の観点から、 コスト、品質、スピード、サービスなどを抜本的に改革するために、組織や仕事のやり方を根本的に再構築する BPR(リエンジニアリング)が行われました。これによって90年代に入り、米国経済は急速に回復しました。 BPRによって米国企業は生き返りましたが、この改革は企業内が対象のため効果には限界がありました。 そこにゴールドラット博士の提唱するTOC理論(次項参照)が注目され、原材料や部品の調達から消費者に至るまでの すべてのビジネスプロセスを対象にした全体最適化を目指すようになり、これが現在のSCMにつながっています。 |
| このように、SCMは「ロジスティクス」からの発展と、「製造業の生産管理」からの発展と
育ちは異なりますが、原材料から消費者に至るまでのすべてのビジネスプロセスの全体最適化を目指しているのは
共通です。つまり「サプライチェーン･マネジメント」は、究極の企業経営管理コンセプトといえます。
このSCMコンセプトの実践には、イントラネットやWebEDIなどの情報通信技術の大きな進歩(革命)があって、 はじめて実現されているのです。 |
| TOC(Theory Of Constraints: 制約条件の理論)とは | |
| それでは、SCMの元になっているTOC(Theory Of Constraints: 制約条件の理論)とは
どんなものなのでしょうか
TOCとは、 |
| ・ | 新しい企業の評価基準(*1)でボトルネックをみつけ | |
| ・ | そのボトルネックを、要素技術の活用、能動的な改善･改革によって改善し、スループットを 向上させる | |
| ・ | そして、新たなボトルネックをみつけ、改善する。 | |
| ・ | これを繰り返して、さらなる全体効率を向上させる。 |
| *1) 新しい企業の評価基準とは : | |
| ・ | throughput － 売り上げ、利益…会社の目標はキャッシュフローで評価 | |
| ・ | inventory － 在庫はキャッシュで評価…標準原価は無駄が多い | |
| ・ | operating expense － 活動経費…新たな設備投資や増員は、次善の策 |
| この理論は、1980年頃にイスラエルのゴールドラット博士によって提唱され、
「ザ・ゴール」という小説で、急速に広まりました。
博士のコンセプトの源流は、BPRとカンバンにあると言われています。BPRがすぐに経費の節減＝リストラ となり、米国経済を悪化させ、社会不安を引き起こしたことを反省し、次の教えを説いています。 |
| ・ | 新商品開発、新規設備投資によるビジネス改善は安易な策で、効果は保証されない | |
| ・ | 人を育てるのはたいへん。安易なレイオフは売上の増加、増産に対応できない | |
| ・ | 在庫は減らすことが目標ではなく、不良在庫削減によって経費＝キャッシュを削減 | |
| ・ | 供給過多のマーケットでは、第1の制約はマーケットにある | |
| ・ | 価格競争でなくマーケットでの売り上げを増やすにはサプライチェーンを見直し、 他社にすぐ真似のできない差別化材料を作り出さねばならない(納期、品質など) | |
| ・ | Thinking Processなど現状分析、背反する要件のソリューション模索などの考え方の方法論を 編み出している。(一時代前の船井流、川喜田流、産能大に似ている) | |
| ・ | 企業の効率を評価するのにROA（Return Of Asset－ 資産回転率）が今の時代では 重要である |